亿券电子商务傅占杰:把商品、服务、用户体验视为生命!

初见傅占杰先生,给人的第一印象是充满激情、强势、精练、睿智、善谈且富有学识。

作为瀚蓝工场和杭州亿券电子商务有限公司联合创始人兼CEO,我们梳理了他的职业履历,曾经在艾默生、东芝、方太、真爱等国内外知名企业并担任高管,拥有25年跨国公司和大型民营集团成功的经营管理经验,是多家上市公司及知名企业董事长的战略顾问及智囊团成员,在企业家朋友圈里拥有广泛的人脉;2015年创立瀚蓝,在工作和生活之余还有一票粉丝和追随者。

日前,笔者有幸在沪专访了傅占杰先生。

创办亿券的初衷是用爱去帮助更多的人

我的职业生涯开始于90年代初,大学临毕业时,我有两个选择,一是接受分配回老家、二是自谋出路,那年代放弃分配自谋出路还是比较少的;我是脚踏两只船,接受了分配,也接触了自谋出路的东家,那时去外企可不是现在这么简单,一是门槛比较高,再是身份问题,那时的打工者还是不入流的,国字头的才被尊重,民企就更不要讲了,所以根本就没在我视线内。至今日我特别为自己那时的选择而感到庆幸。

我接受分配主要的压力是来自我父亲,他是十分传统的一名教育工作者,认为考上大学、国家分配是接近于鱼跃龙门。所以,我去了所分配的单位上了几个月班后果决的离职了;那是个扼杀人才的环境……至少我是这么认为!

那时的市场环境也是需大于供,计划经济向市场经济转型的时代,只要胆子大、敢干,很容易就能获得短暂的成功,所以,民企也蓬勃发展。俗话说,出来混总是要还的,好日子总有到头的时候;果不其然,近十年来,民企越来越难,特别是当下,在互联网风潮之下,实体企业更是举步维艰,在充分洞悉互联网+实体的真谛后,我创建了瀚蓝机构和亿券平台!我认为,亿券的创建是在实践我创建瀚蓝时的初心。

品牌厂商的日子也不好过,营销成本、物流成本、库存成本、资金成本、运营费用等成本压的企业存不过气;人才缺乏、产品同质化、产能过剩、应收风险、用户与经销商的忠诚度越来越低……,这些让企业犹如架在火上烤,而这些痛苦本质是管理与经营的问题,也是商业模式的问题。

正式基于需求与痛点,我认为这个行业很有机会(我比较喜欢从事大产业)。可以用互联网的技术与思维、方式来解决这些行业痛点,比如通过券把用户、分销商、品牌商三者打通;通过券(大数据)把市场需求预先整合出来,再把这些真实的需求分配给不同的供应商,实现供需间的均衡并去掉中间的诸多环节;在亿券平台上,券本身也类似货币,它只是在我们生态的范围内流转,这就是所谓的垂直,所以,券也代表着需求;同时,券也是助媒,是营销的工具与方式;它可以不分行业、不分对象、都可以使用。既可以作为促销的工具,也可以是礼品。券本身就是价值,拥有券的人可以在亿券的商城上换购你需要的商品;更与众不同的是,你拿到券,用券换购仅仅是你与亿券的开始,也就意味着你把未来的需求都交给了亿券。所以,我们把商品、服务、用户体验视为我们的生命。

我们认为、拥有爱才能去解决这些问题,爱是什么?爱是责任、爱是信任、爱是关怀、爱是关系、爱是融合、爱是协同、爱是坚韧、爱是勇气……,爱是新常态下的商道核心;所以亿券购在核心的价值主张上,立志要成为一家有爱的公司,要用爱帮助更多的用户与合作伙伴获得预期乃至超预期的体验,这就是我们的初衷。

发展过程中遇到困难在所难免

我在职场上25年,进入互联网行业在年龄上就是一大挑战,我跟我的合伙人加起来有94岁。这样一个年龄,在互联网环境下,要想成为行业的成功者,把握住互联网的速度与激情,就要不断颠覆自己,要善于学习,2009年微博刚出来,我是第一批用户,微信出来,我也是第一批用户,凡是新的事物、我都能很自然的去接受并学习,这可能跟性格有关;我自认为自己对新兴的事物接受能力是颇高的。

亿券和瀚蓝的团队小伙伴们都非常年轻,他们非常活跃,要融入他们当中,我必须学会跟他们有共同语言,共同的思维方式和处理问题的方法,这对于我这个年纪的人来说也是一个不大不小的难题,但我一直坚持的是知难而不难,所以,凡事预见很重要,对未来的预见是方法论,这种能力跨国企业管理层出来的人基本都有,也正是这种预见的能力能够让未来犹如一幅图般展示在我以前,并清晰的看到路径过程中的困难与坑。我不喜欢那些喊着口号、灌两口酒、操把刀就上的匹夫之勇。我崇尚智勇双全,所以,我反对狭路相逢勇者胜的观点,也反对四两拨千斤的经营思维,因为用户是需要用心去对待,用爱去对待!

亿券作为一个互联网的平台,初期供应链的整合是一个不折不扣的挑战,消费者、经销商、品牌商对这个平台的认知度是首当其冲,我们要通过什么样的方式将亿券推出去,把券送出去,抓住这个商业模式运转的核心等都是不可忽视且影响巨大的问题,但这些,都不是问题,都能得到解决。

企业的管理要符合时代的变化

在我担任职业经理人的20多年里,过去是十分注重西方的那些管理工具,比如KPI等。而在当下,我认为企业管理是可以去KPI了;移动互联网时代,外部是不断的在变化,你今天设定的目标到下个月可能就都不一样了;互联网时代提倡去中心化、扁平化的组织结构,要构建员工自主合作、自主管理的企业环境,构建新常态下的柔性组织自驱体系。新常态下的柔性组织自驱体系也是我多年来管理智慧的升华,对企业自我驱动机制建设有着非常的意义,我也在实践中不断去完善『柔性组织自驱模型』,期待未来能够整理成书与更多的人分享。

当下的企业管理者面对越来越多的年轻人,他们更是活跃的,如果在管理上仅仅用条条框框,就会让组织环境变得过于死板,也会扼杀他们创造力。

很多企业的CEO干得很累,整天挖空心思,想要规避一切他们认为需要规避的事情,到头来却发现都没有实现内心的想要。我一直认为,一个企业真正吸引人才的地方是企业懂得尊重他们,而尊重的本质就给他做事的权利,就是信任他。这是对一个CEO、对企业文化来说最根本的一个基准点、一个原则。当然想明白要做什么?需要怎样的人、在哪里、如何找以及相关联的做事的权利、做事的资源、价值的评价、合理的价值分享机制等等,这些是体系问题,是属于术的层面。而尊重与信任则是道的范畴,是企业的价值主张、企业的文化。

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